Разработка и внедрение информационных систем на предприятии

Вопрос: «Кто осуществит внедрение информационной системы?», чрезвычайно важен в каждом из случаев запуска проекта автоматизации.

Данный тезис неоспорим, по нескольким причинам:

• Внедрение информационных систем – очень дорогое удовольствие;
• Не достаточно качественный подход к реализации проекта способен парализовать работу предприятия, иногда на длительное время;
• В ходе внедрения могут и должны подвергнуться изменению существующие бизнес-процессы;
• Может измениться и сама структура предприятия.

С уверенностью можно сказать – то, на сколько, полученная информационная система будет удовлетворять потребностям – зависит от уровня консультантов осуществляющих внедрение информационной системы. И это критически важно учитывая тот фактор, что, как правило, компании не имеют в своем штате грамотных бизнес-аналитиков, способных направлять проект в нужном направлении, избегая типичных ошибок.

Внедрение информационных систем в основном происходит по одной из следующих схем:

1. Внедрение осуществляет компания-внедренец;
2. Собственный отдел информационных технологий;
3. Привлекается фрилансер, который выполняет функцию руководителя проекта.

            Рассмотрим каждый вариант подробнее.

Компания-внедренец. Тут сразу надо дифференцировать такие компании. Одно дело крупная компания, имеющая филиалы и как правило свои собственные разработки по выбранной платформе. И совсем другое небольшая компания. С одной стороны крупная компания способна обеспечить большие гарантии успеха проекта внедрения. Иногда это допущение верно, однако не всегда ситуация столь однозначна.

Нюансы работы с крупной компанией внедренцем:

• Внедрение информационной системы поставлено на поток;
• В штате компании присутствуют специалисты с очень разной квалификацией. Как правило, такие компании имеют весьма высокую «текучку кадров», набирают множество неопытной (иногда весьма перспективной) молодежи, и ее где-то надо «тренировать». Соответственно, на проект направляются сотрудники с уровнем подготовки на прямую зависимым от степени важности клиента для компании;
• Неудача на «небольших» проектах мало влияет на общую репутацию компании и отношения к таким проектам соответствующее;
• Так как компании имеют собственные разработки информационных систем, эти разработки и продвигаются, что не всегда оправдано (иногда проще создать абсолютно новое решение) и всегда очень дорого и неудобно в обслуживании;
• Стоимость услуг – самая высокая из всех рассматриваемых вариантов.

Альтернативный вариант – небольшая компания:

• Проект может стать приоритетной задачей для специалистов компании;
• Для таких компаний на мой взгляд характерно проявление жадности. Так как сфера информационных технологий пока не является самой конкурентной отраслью экономики. Небольшие компании могут получить значительный проект по внедрению информационных систем. В то время как основные силы компании  уже заняты на проектах, недостаток пытаются восполнить ускоренным набором новичков, естественно желая сэкономить на зарплатах. Разработку передают самым дешевым аутсорсерам, тогда как сами за час работы программиста берут достаточно много. Маржа может достигать 75%. Эти проекты характеризуются постоянной сменой руководителя, чехардой консультантов, странными техническими решениями, срывом сроков.
• Успех проекта полностью зависит от квалификации сотрудников компании и в первую очередь менеджера проекта;
• Обходятся значительно дешевле чем.        

Собственный отдел информационных технологий (ИТ).

На первый взгляд кажется оптимальным вариантом, свои сотрудники, контролируемые затраты, гарантия сохранения информации. Однако мировой опыт говорит случаи реализации проектов внедрения информационных систем таким методом – единичны! Характерным элементом таких проектов являются затянутые сроки реализации, причем затянутые на годы. Такие проекты переходят в операционную деятельность.

Сотрудники отдела ИТ стоят ниже по иерархии чем руководители отделов или тем более директора подразделений. И вынуждены исполнять все прихоти пользователей. Т.е. во главе разработки становится диктатура некомпетентных в информационных технологиях руководителей среднего звена. А такая диктатуру еще и замешанная на амбициях, любой руководитель просто обязан что-то усовершенствовать и доказать уникальность своих бизнес-процессов. Приводит к очень интересным результатам.

Еще одним моментом является слишком тесная коммуникация, пользователь просит что-то сделать устно, однако потом вносит коррективы, а потом еще. Таким образом, пропадает мера оценки работы и консультанта и программиста. Сложно попасть, когда цель не задана.

Нельзя не отметить и такую слабость данной схемы, как оторванность ИТ-специалистов предприятия от информационного обмена с другими специалистами, занимающимися аналогичными проектами.

Успешная реализация проекта внедрения информационной системы по такой схеме возможно только благодаря гению менеджера, руководителя службы ИТ. Который сможет доказывать другим руководителям правильность своих идей, наладить чёткий документооборот, постоянно контролировать ход проекта и иметь возможность стимулировать подчиненных.

Фрилансер. Наиболее персонализированное решение. Тщательный подход к выбору эксперта, который возглавит команду внедрения, является основным плюсом данного решения, помимо относительно невысокой стоимости услуг фрилансера. Необходимо очень тщательно подходить к оценке профессионального опыта консультанта.

Но никто не гарантирует, что данный специалист сможет стойко преодолевать менеджерские проблемы которые были описаны в предыдущем пункте.

Недостатки данного подхода очевидны и заключаются в отсутствии формализованной ответственности за проект, а также в высокой степени зависимости успеха всего проекта от одного человека, руководящего процессом внедрения.

Кроме того есть риск, что новый человек не сможет сработаться с уже сложившимся коллективом службы информационных технологий, что как минимум затянет внедрение информационной системы.

Делая выводы из всего вышесказанного, хочется зафиксировать:

• Привлечение крупной компании внедренца – прерогатива крупных компаний, успех проекта с которыми будет иметь имиджевую составляющую для внедренца;
• Небольшая компания лучше подходит для не самых крупных внедрений, однако надо чутко следить за ходом внедрения информационной системы;
• Внедрение силами собственного ИТ подразделения, при данной схеме крайне высок риск перевода проектной деятельности в операционную, проект будет длится годами, а цели будут постоянно меняться;
• Фрилансер – интересный подход к реализации, но требует кропотливого подхода к выбору персоны консультанта. К сожалению, руководителям инициировавшим внедрение информационной системы трудно определить уровень компетентности ИТ специалиста, ввиду отсутствия опыта проектной деятельности в ИТ сфере. Кроме того, ключевым фактором данной схемы может быть уровень возлагаемых на специалиста компетенций.

Исходя из того, что предложенные способы не идеальны.