Автоматизация бизнеса с помощью IT — как добиться успеха?

На данный момент, все компании, в той или иной, степени используют информационные технологии.

Это системы:

1. Управленческого учета;
2. Управления взаимоотношениями с клиентами (CRM);
3. Управления логистикой;

ну или хотя бы программа бухгалтерского учета.

И в дальнейшем, роль информационных технологий будет только возрастать. С помощью информационных технологий можно повысить эффективность бизнеса интенсивным путем, найти новые каналы продаж, повысить узнаваемость бренда, улучшить репутацию.

Однако процесс внедрения информационных технологий является одним из самых неэффективных. Множество компаний потратили значительные средства автоматизацию бизнеса, но не получили должного эффекта, а в особенных случаях, получили обратный эффект. Некоторые системы, так и хранятся без дела на жестких дисках серверов, в самых дальних папках. И причин этому множество.

В этой статье (или мини-книге) пойдет речь о процессе автоматизации малых и средних компаний, в том виде каким он должен быть. Речь о том процессе, результатом которого будет повышение эффективности. Автоматизация рассмотрена с точки зрения эффективной инвестиции – которая приведет к долговременному положительному влиянию и в конечном итоге повысит стоимость вашей компании. Все рекомендации основаны, на нашем опыте реализации проектов автоматизации компаний.

Необходимый перечень условий, без которых автоматизировать бизнес не получиться

1. Должна быть четкая бизнес-цель, одна из:
   • Увеличение доли рынка;
   • Увеличение прибыльности;
   • Снижение издержек;
2. Инициатором и куратором проекта должен быть высший руководитель, или собственник компании.
3. Готовность корректировать действующие бизнес-процессы, несмотря на сопротивление сотрудников.

На первый взгляд, кажется, что все эти пункты сами собой разумеются и нет ничего сложного в их выполнении, но это совсем не так. Именно об эти три пункта разбились, надежды на повышение прозрачности бизнеса. Отсутствие бизнес-цели приводит к тому, что смысл проекта в конечном счете забывается. Проекты, инициированные не высшим руководством саботируются руководителями подразделений не интересующихся автоматизацией. А не желание корректировать бизнес-процессы сводят проекты к фразе «Сделайте как есть», а это самая бесполезная трата денег.

Давайте поговорим об этом подробнее.

Чёткая бизнес цель

Затраты на проект, нельзя рассматривать как операционные расходы, хотя бы потому, что автоматизация штука совсем не дешевая.

Затраты на автоматизацию надо рассматривать как инвестицию в ваш бизнес, сродни покупки оборудования или постройки новых производственных (торговых) площадей. Когда вы покупаете новый станок или автомобиль, вы наверняка представляете перед собой, вполне определенную бизнес-цель?

Относится к автоматизации нужно именно таким способом. Если у вас есть сомнение в том, что автоматизация способна, привести вас к цели – тратьте деньги на другие инвестиции.

Вторым моментом обязательности постановки бизнес-цели является, то что такие цели вправе ставить только высшее руководство бизнеса. И следить за их исполнение будет оно же. Что нас плавно переводит ко второму условию.

Инициатор автоматизации – высший руководитель (собственник).

Как вы считаете, будут относиться к проектной команде, менеджеры отделов которым не было приказа от собственника? Ответ очевиден – саботаж проекта. И в этом нет сомнений! Есть только вопрос насколько быстро. Сразу, или будут делать вид заинтересованности пару недель.

И к этому надо относить как к аксиоме.

Одна из основных задач генерального директора (владельца бизнеса) – быть инициатором и организатором новаций. Если проект инициируется одним из топ-менеджеров, то новации заведомо обречены. Коллеги не дадут инновационным бизнес-процессам «зеленую улицу», поскольку те сильно задевают их интересы и представляют угрозу статус-кво.

Андрей Кочетов,
Эксперт по инновационным бизнес-процессам

Более того, вам надо быть готовым поставить условие – или автоматизация, или нерадивый руководитель.

Вы готовы к этому? Тогда идем дальше.

Коррекция бизнес-процессов

Этот пункт также в большей части относится к борьбе с вашими сотрудниками, только тут могут устроить саботаж не только руководители, но и самые рядовые работники. Причин этому множество, например:

• Не желание учится новому – человек ленив, это факт;
• Страх потери авторитета – в каждой компании есть сотрудники – носители сакральных знаний, только они понимают, как должен формироваться тот или иной отчет и им совершенно не хочется терять это преимущество;
• Коррупция – возможно мутные схемы взаимоотношений с клиентами и поставщиками несут в себе возможность получения не трудовых доходов.

Не при каких условиях нельзя руководствоваться принципом – сделайте как сейчас. Любой процесс, должен быть детально пересмотрен и должны быть выявлены возможности оптимизации. Надо признавать наличие в цепи вашего бизнеса слабых звеньев и учиться воспринимать обнаружение таких звеньев положительно. Каждая операция, выполненная более эффективно – ваше конкурентное преимущество, которое обязательно принесет вам дивиденды.

И так, мы с вами рассмотрели три ключевых условия, выполнение которых позволяет задуматься о старте проекта автоматизации. Если вы нашли в себе силы ответить на них положительно, самое время разобрать два условия успешности автоматизации.

1. Автоматизация – проектная деятельность.
2. Справочная информация – ключ к успеху.

Операционная и проектная деятельность это две разные вселенные. Проект имеет чёткую цель, ограниченные ресурсы и временные рамки. К автоматизации надо подходить именно так как к проекту. И это касается даже тех компаний у которых в штате есть свои программисты и ИТ-специалисты.

Всегда определяйте цели, сроки и ресурсы проекта и относитесь к автоматизации, как к проекту постройки здания.

Только так вы сможете получить желаемый результат, за адекватные деньги и в приемлемые сроки. Более подробно о целях и ресурсах мы поговорим позднее. Сейчас важно осознать – проект автоматизации, перешедший в операционную деятельность – путь в никуда.

Справочная информация – равнозначный элемент успешности проекта. Справочная информация – это наименование (артикулы, коды) товаров, услуг, продукции, клиентов и поставщиков, точек обслуживания и так далее. Почему же это так важно?

Автоматизация — это внедрение той или иной, а иногда и нескольких компьютерных программ. Компьютерные программы работают с цифровой информацией, а цифровая информация – это в конечном итоге набор нулей и единиц. И в принципе, есть возможность использования информации, полученной в одной системе – другой учетной системой.

Например, менеджер по продажам нашел клиента – компанию ООО «Фирма», так ее и назвал в своей системе CRM или файле Excel. Передал данные в бухгалтерию, там выставили счет, но клиент погасил задолженность не полностью. Прошло какое-то время, другой продавец нашел клиента «Фирма» ООО и опять подал данные, в бухгалтерию. Как вы думаете сколько клиентов будет теперь в бухгалтерской программе? И насколько правильно работать с клиентом который не очень любит оплачивать счета?

Это гипертрофированный пример позволяет оценить важность справочной информации. Подобной ситуации можно было бы элементарно избежать, задав необходимый реквизит ИНН и осуществляя проверку клиентов по нему.

Качественная нормативно-справочная информация (НСИ), позволяет вам:

• Обеспечить одноразовый ввод информации в систему (дальше будет налажен автоматизированный обмен);
• Избежать ошибок;
• Улучшить коммуникацию между отделами – все называют вещи своими именами и продажники и производственники и бухгалтеры.

Отсутствие корректной НСИ превратит любой проект автоматизации в генератор бардака.

Подготовка к проекту автоматизации

Ну что же, самое время переходить к этапу – предваряющему старт проекта. Качественная подготовка этого этапа позволит надеяться, на то, что автоматизация бизнеса, принесет положительный результат, будет выполнена в определенный срок и с минимальными затратами.

Предлагаем вам перечень действий, которые надо выполнить, в процессе подготовки к старту проекта.

1. Определите руководителя проекта

Этот ответственный сотрудник, должен отдавать львиную долю своего рабочего времени проекту автоматизации. Если вы предполагаете, что это будет ваш сотрудник учтите этот момент и на время проекта попытайтесь сократить рутинные обязанности обозначенного сотрудника. Руководитель проекта должен обладать организационными навыками и настойчивостью. Очень желательно понимание сотрудником основ проектной деятельности. Обязательным является готовность передать сотруднику широчайшие властные полномочия в рамках проекта.

Этот пункт стоит первым в перечне. И вот почему. Грамотный руководитель проекта способен сократить до 50% средств компании, на реализацию проекта! А человек – от проектной деятельности как таковой и проектной деятельности в IT, в частности способен увеличить стоимость внедрения безгранично.

Не понимая специфики разработки программных продуктов, человек не сможет оценить масштаб работы по доработке системы (подгонка стандартного продукта под нужды заказчика). И тут есть огромная возможность завысить количество времени работ исполнителем. Не редко доработки, стоимость которых не превышает 2-5 т.р., продают по 50, а то и 100 тысяч – реальные случаи из практики.

Но кроме того, что руководитель со стороны заказчика, может не понимать сути дел во внедрении программных продуктов. Он может отвлечься на требования пользователей – которые не соответствуют целям проекта, или выдвигаются не вовремя. В таком случае проект может погрязнуть в требованиях типа: «сделать всю работу одной кнопкой, а мы будем наблюдать». Итог – срыв сроков, не удовлетворенность проектом и его остановка.

Человеку близкому к сфере внедрения проектов, сподручнее торговаться по стоимости с исполнителем и вообще решать множество вопросов т.к. он способен разговаривать со специалистами исполнителя на одном языке. Важно, чтобы этот человек был на вашей стороне и его мотивация, была привязана к вашим целям проекта.

Поэтому – целесообразно нанять специалиста «руководителя проекта», со стороны, на временной основе. Поверьте, это принесет вам выгоду, если не в денежном выражении, то на экономии ваших личных ресурсов как руководителя.

2. Зафиксируйте какие блоки вашего бизнеса, будут подлежать автоматизации, увяжите это с вашей бизнес-целью

Например: «На этом этапе автоматизации будет автоматизирован блок взаимоотношений с клиентами, в том числе:

• Автоматизирован процесс распечатки документов;
• Налажено оповещение клиентов о непогашенном счете по e-mail;
• Автоматизирована работа по сбору дебиторской задолженности;
• И т.д..

Делать это предполагается совместно с руководителем проекта автоматизации, который должен быть в наличие к текущему моменту.

3. Совещание на тему инициации проекта

На таком совещании должны присутствовать все руководители проектов, даже те, чьи отделы напрямую не задействованы в процедуре автоматизации.

Главных целей у этого совещания, две – оповестить о проведении оптимизации деятельности компании, путем внедрения информационных технологий, озвучить бизнес-цели автоматизации, дать понять, что она состоится ОБЯЗАТЕЛЬНО, и вторая цель – представить вашим сотрудникам руководителя проекта, озвучив его полномочия.

Такая формальность – НЕОБХОДИМА, вы должны это сделать. Иначе руководителя проекта и сам проект, не будут воспринимать серьезно. Даже издать письменный приказ – не достаточно. Нужна реальная, живая встреча.

4. Формирования подробного перечня данных которые необходимы в работе, всем подразделениям, где предстоит внедрение информационной системы

Пусть каждый отдел опишет перечень используемых реквизитов и вкратце обоснует их необходимость. Это первый этап, где возможно выявить противоречия и задвоения информации, используемой в различных отделах. Возможно, что отделы работают с одними данными, а называют их по-разному. Или используется какая-то информация просто по привычке, хотя ее роль уже утрачена.

5. Подбор продукта

На этом этапе следует провести анализ рынка, на предмет наличия программного продукта, наиболее подходящего вам.

Выбирать надо исходя из:

• Степени соответствия продукта вашим требованиям;
• Количества необходимых доработок;
• Доступности специалистов по продукту на рынке труда;
• Стоимости продукта.

В случае, когда решено строить полностью кастомизированную систему с нуля, на этом этапе следует определиться с технологиями, их стоимостью и доступностью.

На таком этапе очень ценным для вас будет консультант – знакомый с современным рынком программного обеспечения.

Следующие три подэтапа, с высокой долей вероятности, можно осуществить, до старта проекта, при условии:

• Выбран типовой известный на рынке продукт;
• Нет особенных требований к его доработке;
• Руководителем проекта выступает человек из отрасли внедренцев.

В противном случае эти три этапа выполняются после старта проекта.

1. Определение перечня доработок. Решается – чем функционал программного продукта будет дополнен. Те функции, которые не входят в стандартные «коробочные» функции выбранного продукта.
2. Бюджет проекта.
3. Календарный план проекта.

Теперь, в вашем распоряжении информация – которой достаточно для начала старта проекта. Вы уже можете разговаривать с исполнителями «компаниями внедренцами», что называется – предметно. Самое время заняться выбором исполнителя.

Кто делает проекты?

Внедрение информационных систем в основном происходит по одной из следующих схем:

1. Внедрение осуществляет компания-внедренец;
2. Собственный отдел информационных технологий;
3. Привлекается фрилансер, который выполняет функцию руководителя проекта.

Рассмотрим каждый вариант подробнее.

Компания-внедренец

Тут сразу надо дифференцировать такие компании.

Одно дело крупная компания, имеющая филиалы и как правило свои собственные разработки по выбранной платформе. И совсем другое небольшая компания. С одной стороны, крупная компания способна обеспечить большие гарантии успеха проекта внедрения. Иногда это допущение верно, однако не всегда ситуация столь однозначна. Для малого бизнеса, такая автоматизация на 1С будет затратной и несопоставимой по цене/результату.

Нюансы работы с крупной компанией внедренцем

• Внедрение информационной системы поставлено на поток;
• В штате компании присутствуют специалисты с очень разной квалификацией. Как правило, такие компании имеют весьма высокую «текучку кадров», набирают множество неопытной (иногда весьма перспективной) молодежи, и ее где-то надо «тренировать». Соответственно, на проект направляются сотрудники с уровнем подготовки на прямую зависимым от степени важности клиента для компании;
• Неудача на «небольших» проектах мало влияет на общую репутацию компании и отношения к таким проектам соответствующее;
• Так как компании имеют собственные разработки информационных систем, эти разработки и продвигаются, что не всегда оправдано (иногда проще создать абсолютно новое решение) и всегда очень дорого и неудобно в обслуживании;

Стоимость услуг – самая высокая из всех рассматриваемых вариантов.

Альтернативный вариант – небольшая компания

• Проект может стать приоритетной задачей для специалистов компании;
• Для таких компаний на мой взгляд характерно проявление жадности. Так как сфера информационных технологий пока не является самой конкурентной отраслью экономики. Небольшие компании могут получить значительный проект по внедрению информационных систем. В то время как основные силы компании уже заняты на проектах, недостаток пытаются восполнить ускоренным набором новичков, естественно желая сэкономить на зарплатах. Разработку передают самым дешевым аутсорсерам, тогда как сами за час работы программиста берут достаточно много. Маржа может достигать 75%. Эти проекты характеризуются постоянной сменой руководителя, чехардой консультантов, странными техническими решениями, срывом сроков.
• Успех проекта полностью зависит от квалификации сотрудников компании и в первую очередь менеджера проекта;

Обходятся значительно дешевле крупных игроков.

Собственный отдел информационных технологий (ИТ)

На первый взгляд кажется оптимальным вариантом, свои сотрудники, контролируемые затраты, гарантия сохранения информации. Однако мировой опыт говорит случаи реализации проектов внедрения информационных систем таким методом – единичны! Характерным элементом таких проектов являются затянутые сроки реализации, причем затянутые на годы.

Такие проекты переходят в операционную деятельность. Сотрудники отдела ИТ стоят ниже по иерархии чем руководители отделов или тем более директора подразделений. И вынуждены исполнять все прихоти пользователей. Т.е. во главе разработки становится диктатура некомпетентных в информационных технологиях руководителей среднего звена. А такая диктатуру еще и замешанная на амбициях, любой руководитель просто обязан что-то усовершенствовать и доказать уникальность своих бизнес-процессов. Приводит к очень интересным результатам.

Еще одним моментом является слишком тесная коммуникация, пользователь просит что-то сделать устно, однако потом вносит коррективы, а потом еще. Таким образом, пропадает мера оценки работы и консультанта и программиста. Сложно попасть, когда цель не задана.

Нельзя не отметить и такую слабость данной схемы, как оторванность ИТ-специалистов предприятия от информационного обмена с другими специалистами, занимающимися аналогичными проектами.

Успешная реализация проекта внедрения информационной системы по такой схеме возможно только благодаря гению менеджера, руководителя службы ИТ. Который сможет доказывать другим руководителям правильность своих идей, наладить чёткий документооборот, постоянно контролировать ход проекта и иметь возможность стимулировать подчиненных.

Фрилансер

Наиболее персонализированное решение. Тщательный подход к выбору эксперта, который возглавит команду внедрения, является основным плюсом данного решения, помимо относительно невысокой стоимости услуг фрилансера. Необходимо очень тщательно подходить к оценке профессионального опыта консультанта.

Но никто не гарантирует, что данный специалист сможет стойко преодолевать менеджерские проблемы которые были описаны в предыдущем пункте.

Недостатки данного подхода очевидны и заключаются в отсутствии формализованной ответственности за проект, а также в высокой степени зависимости успеха всего проекта от одного человека, руководящего процессом внедрения. Кроме того есть риск, что новый человек не сможет сработаться с уже сложившимся коллективом службы информационных технологий, что как минимум затянет внедрение информационной системы.

Делая выводы из всего вышесказанного, хочется зафиксировать:

• Привлечение крупной компании внедренца – прерогатива крупных компаний, успех проекта с которыми будет иметь имиджевую составляющую для внедренца;
• Небольшая компания лучше подходит для не самых крупных внедрений, однако надо чутко следить за ходом внедрения информационной системы;
• Внедрение силами собственного ИТ подразделения, при данной схеме крайне высок риск перевода проектной деятельности в операционную, проект будет длится годами, а цели будут постоянно меняться;
• Фрилансер – интересный подход к реализации, но требует кропотливого подхода к выбору персоны консультанта. К сожалению, руководителям инициировавшим внедрение информационной системы трудно определить уровень компетентности ИТ специалиста, ввиду отсутствия опыта проектной деятельности в ИТ сфере. Кроме того, ключевым фактором данной схемы может быть уровень возлагаемых на специалиста компетенций.

Схема обследования предприятия

Каждый проект внедрения предваряется очень важным этапом – обследование. Цели обследования:

• Выявить процессы подлежащие автоматизации;
• Оценить качество процессов.

В результате обследование есть возможность получить детальную оценку состояния предприятия, анализ которой поможет сформулировать потребности и проблемы заказчика.

По итогам обследования проводится либо оптимизация автоматизируемых процессов, либо постановка их с нуля. Результатом такой работы должен стать пакет документов — описывающих бизнес процессы и их пользователей.

На этапе обследования применяется методика описания процессов «как есть». Которая описывает бизнес – процессы в том виде, в котором они есть на момент аудита.

На этапе построения процессов требуется перейти к схеме «как нужно».

Для этого следует понимать, как должен в идеале функционировать процесс.

Этапы обследования:

1. Анализ контекста.
2. Изучение целей и стратегий организации.
3. Построение организационной структуры организации.
4. Определение процессов, образующих деловые функции.
5. Изучение элементов, составляющих процессы.

Анализ контекста

Изучение условий, в которых организация ведет свою деловую деятельность. В рамках анализа контекста нормативно-правовая среда и организационная условия, в которых выполняются рабочие процессы.

Изучение целей и стратегий организации

Знание целей и стратегий исследуемой организации поможет далее выявить реализуемые деловые функции.

Построение организационной структуры организации

Организационная структура помогает выработать общее представление об организации как о целостной системе, элементы которой тесно связаны (это важно для построения процессов).

Определение процессов, образующих деловые функции

Следует понять какие бизнес процессы задействованы в каждой деловой функции. Кто является участником этих процессов и какие функции выполняет.

Изучение элементов, составляющих процессы

Входы/выходы процесса и его отдельных составляющих операций. Последовательности операций в рамках делового процесса и связей с другими процессами.

Ход проекта

Исполнитель выбран проект стартовал. Что делать дальше?

Если все прошлые этапы были подготовлены хорошо, а также у вас имеется хороший руководитель проекта, работающий на вашей стороне. Ваша деятельность по текущему управлению проектом минимальна.

Надо следить за календарным планом, особенно контролировать исполнение вех проект (наиважнейших этапов, подпроектов), принимать участие в демонстрации достижений.

Ну и конечно не оставаться в стороне от каких-либо проблем, которые не удалось разрешить на низовом уровне.

Следует внимательно выслушивать обе стороны конфликта, помнить о возможных хитростях со стороны персонала, а в случае, когда претензии работников обоснованы указать на это руководителю проекта.

Предостережения

В этом разделе, я бы хотел предостеречь вас от некоторых вещей, способных сделать проект как минимум неэффективным, а как максимум полностью его провалить. Это совсем короткий список, однако, именно элементы этого перечня, как правило приводят к негативным последствиям.

1. Не отступайте от намеченных целей, отвлекаясь на мелочи!

Любой проект можно значительно заморозить во времени и увеличить по цене, отвлекая проектную команду на «прихоти» — незначительные доработки, а-ля: «Хочу такую же, но зеленую». Давайте согласие, только на самые необходимые доработки, способствующие достижению цели проекта – остальное оставьте на потом. Всегда надо помнить: «Прежде чем выбирать цвет кузова, нужно заставить машину двигаться». Клиент постоянно требующий доработок – сделает хорошую выручку компании внедренцу, а каждая доработка все сильнее привязывает вас к этой компании. В конечном счете вы будете зависимы от нее, т.к. другая компания просто не сможет обновить вашу программу, до актуальной версии. Зависимость в данном случае равно монополия, последствия понятны»

2. Не ломайте стандарты

Каждый собственник считает свой бизнес уникальным, возможно так оно и есть. Однако, автоматизируются, как правило, очень стандартные – рутинные процессы. Компании «вендоры» — разработчики программных продуктов. Изучают тысячи компаний различных сфер, все основные бизнес-процессы уже заложены в программном обеспечении. Не следует изобретать велосипед – просто возьмите лучшие практики и используйте их. Покупая коробочное решение, вы за символические деньги берете на вооружение оптимальные практики!

Что не следует автоматизировать малым и средним предприятиям

Автоматизация, внедрение новых технологий эти слова очень хорошо звучат. Но следует помнить, что автоматизация некоторых операций, способна принести пользу лишь на значительных масштабах. Когда решения принимают и согласуют десятки человек, в нескольких филиалах. А малые и средние предприятия, автоматизируя такие операции, вносят лишь путаницу и излишнюю бюрократию.

Предлагаю с осторожностью относиться к автоматизации:

• Бюджетирования – на малых и средних компаниях для этого оптимально подходит файл Excel, с автоматизированной загрузкой фактических данных из корпоративной учетной системы;
• Документооборот – самое громоздкое программное обеспечение;
• Системы аналитики – спасет, тот же Excel;
• Налоговые схемы – если уж вы их используете, не надо это автоматизировать.

Что следует автоматизировать в первую очередь

А вот, перечень того, что надо автоматизировать в первую очередь:

• Систему взаимоотношений с клиентами CRM. Позволит вам, стать независимыми от сотрудников отдела продаж и менеджеров отдела обслуживания;
• Процесс сбора дебиторской задолженности;
• Оформление первичных документов – печать, рассылка оригиналов, уведомления по e-mail.

Компания GOODWILL
2015 год, Москва